ट्रस्ट पार्ट 2: क्षमता आधारित फंडिंग प्रयोग

नाम में क्या है? किसी अन्य नाम से गुलाब की महक उतनी ही मीठी होगी ... जब तक आप इसे बदबूदार नहीं कहते। हमने इस फंडिंग चीज़ के लिए एक नाम खोजने के लिए संघर्ष किया है जो सभी के लिए काम करता है:

• 'स्मार्ट फंडिंग' - यह एक बुरा विचार था, 'स्मार्ट' से शुरू होने वाला कोई भी नाम हितधारकों को उनकी वर्तमान प्रक्रिया को 'बेवकूफ' बताकर उनका अपमान कर रहा है।
• 'पर्सिस्टेंट फ़ंडिंग' - हम इसे शब्दावली से बाहर निकालने के लिए अभी भी काम कर रहे हैं। वित्त (और कुछ टीमें) इसे एक खाली चेक के रूप में सुनते हैं, जिसमें वितरित मूल्य की कोई पारदर्शिता नहीं होती है।
• 'प्रोडक्ट ओरिएंटेड फंडिंग' वह है जिसे हम पिछले एक साल से कह रहे थे और यह ठीक है, व्यापार के उन हिस्सों को छोड़कर जहां 'उत्पाद' का मतलब केवल उन वित्तीय उत्पादों से हो सकता है जो हम सदस्यों को प्रदान करते हैं जैसे कि बंधक और चालू खाते।

हमारा दृष्टिकोण ट्रस्ट भाग 1 में उल्लिखित विश्वास और पारदर्शिता के सिद्धांतों पर आधारित है : शासन और नौकरशाही

परियोजना-उन्मुख वित्त पोषण के साथ समस्याएं

परियोजना-उन्मुख वित्त पोषण और इसके कारण होने वाले मुद्दों के विषय पर बहुत कुछ लिखा गया है। उदाहरण के लिए, यहां सारांश देखें: लीन बजट - स्केल्ड एजाइल फ्रेमवर्क । यह हमारा अनुभव है।

2020 तक के वर्षों में हमारा शुरुआती बिंदु यह था कि परियोजना-आधारित बजट हमारे वार्षिक बजट चक्र से बहुत मजबूती से जुड़ा हुआ है। इसने निम्नलिखित प्रभावों के साथ एक लंबे समय तक चलने वाला वार्षिक बूम-बस्ट चक्र बनाया था:

• डोमेन ज्ञान का नुकसान हर बार एक अल्पकालिक परियोजना टीम को भंग कर दिया गया था।
• कई जलप्रपात परियोजनाओं के साथ मौसमी कौशल की अड़चनें Q1 में जुटाई गईं, जो सभी व्यावसायिक विश्लेषकों और वास्तुकारों को प्राप्त करने या खरीद प्रक्रिया के माध्यम से निचोड़ने की कोशिश कर रही थीं।
• क्रिसमस और वित्तीय वर्ष के अंत में रिलीज बाधाओं के कारण चौथी तिमाही (जनवरी-मार्च) में रिलीज की बाधाएं बढ़ गई हैं।
• तकनीकी ऋण तब जमा होता है जब परियोजनाएं पैसे से बाहर निकलते समय बंद हो जाती हैं और विभिन्न चेतावनियों और वर्कअराउंड के साथ संचालन को सौंपने के लिए मजबूर हो जाती हैं।
• अन्य टीमों पर निर्भरताओं को निधि देने के लिए क्रॉस-चार्जिंग एक कागजी कार्रवाई उद्योग बन गया जिसे हमने 'घर और दूर' वित्त पोषण कहा।
• लाभ प्राप्ति के लिए कोई सहायक क्षमता नहीं है, जहां परियोजना टीम लंबे समय से चली आ रही है, कुछ पिछड़े लाभों को महसूस किया जाना चाहिए।
• पोर्टफोलियो स्तर पर एक त्रैमासिक फंडिंग ड्रॉडाउन प्रक्रिया का उपयोग उपरोक्त में से कुछ को कम करने की कोशिश करने के लिए किया गया था, कम से कम काम की पारदर्शिता सुनिश्चित करके और फंडिंग का उपयोग कैसे किया जाएगा। हालाँकि, डिलीवरी टीमों ने इस प्रक्रिया को अक्षम पाया।

प्रयोग 1 — नवप्रवर्तनकर्ता

कुछ समय के लिए हमारी अग्रणी चुस्त टीमें, विशेष रूप से डिजिटल टीमें, स्थिर दीर्घकालिक टीमों के आधार पर एक फंडिंग मॉडल को संचालित करने की पूरी कोशिश कर रही थीं। यह उनके काम करने के तरीकों और हमारी पारंपरिक पोर्टफोलियो शासन प्रक्रियाओं के बीच अजीबता का परिणाम था जो परियोजना-उन्मुख वितरण के लिए डिज़ाइन किए गए थे।

हैक: एक 'उत्पाद' एक पारंपरिक 'कार्यक्रम' के अंदर लिपटा हुआ। हमारी कुछ डिजिटल टीमों ने यह पता लगाया है कि एक कार्यक्रम के वित्तपोषण के लिए पारंपरिक शासन प्रक्रिया से गुजरने से एक स्थिर बजट प्राप्त होता है। उन्होंने जानबूझकर एक प्रोग्राम बिजनेस केस के दायरे को अपनी उत्पाद दृष्टि के दायरे के समान बनाया।

एक सफलता तब मिली जब हमारी रोज़मर्रा की बैंकिंग टीम अपने काम करने के तरीकों पर 'किताबें खोलने' के लिए तैयार थी और एक अधिक स्थिर मॉडल के लाभों पर कठोर सबूत प्रदान करती थी। यह कुछ बदलने का प्रयोग नहीं था। टीम जिस स्थिर रिसोर्सिंग और फंडिंग मॉडल को चला रही थी, वह अच्छी तरह से स्थापित था। प्रयोग वास्तव में इसे सभी को समझाने की कोशिश करने और यह साबित करने के लिए था कि यह एक अनुशासनहीन 'फुर्तीली' प्रक्रिया क्यों नहीं है। यहां हमने जो सबक सीखे हैं।

पाठ 1: क्षमता-आधारित फंडिंग का उपयोग करने की क्षमता वास्तव में स्थिर क्रॉस-फंक्शनल टीमों के होने पर 100% निर्भर है। आप अल्पकालिक परियोजना टीमों का एक सेट नहीं चला सकते हैं और स्थिर क्षमता और धन की उम्मीद कर सकते हैं।

पाठ 2: इतने बड़े पोर्टफोलियो के लिए त्रैमासिक फंडिंग ड्रॉडाउन वास्तव में पोर्टफोलियो के सामरिक संचालन को सक्षम नहीं करता है। वास्तविकता यह है कि टीम की क्षमता को ऊपर या नीचे रैंप करना एक बहुत ही विघटनकारी प्रक्रिया है जिसे छोटी अवधि में तिमाही सीमाओं पर निष्पादित नहीं किया जा सकता है। इसकी आवश्यकता हो सकती है जहां वास्तविक मध्य-वर्ष की लागत चुनौती हो या महामारी जैसी विघटनकारी घटना हो जो पोर्टफोलियो स्तर की पुन: योजना बनाने के लिए मजबूर करती हो लेकिन यह ऐसा कुछ नहीं है जो हर तिमाही में होता है।

पाठ 3: हमने सीखा है कि संपूर्ण पोर्टफोलियो स्तर पर त्रैमासिक शासन का वास्तविक मूल्य पारदर्शिता का स्तर प्रदान करना है जो केंद्रीकृत तिमाही निर्णय लेने के बजाय दीर्घकालिक निवेश निर्णयों और सामयिक बिंदु हस्तक्षेपों को सूचित करता है।

हां, मुझे पता है कि पाठ 2 और 3 कुछ सलाहकारों के लिए विधर्म की तरह लगते हैं, जो SAFe के अनुसार लीन पोर्टफोलियो प्रबंधन के लाभ के रूप में हर तिमाही में आसानी से नकद निवेश प्राथमिकताओं को धुरी बनाने की क्षमता का वादा कर रहे हैं। कृपया सावधान रहें कि आप क्या वादा करते हैं और पढ़ते हैं।

पाठ 4: त्रैमासिक योजना का व्यावसायिक चपलता लाभ उत्पाद टीमों के भीतर होता है, जहां उन्हें अपने वर्तमान बजट और क्षमता बाधाओं के भीतर प्राथमिकताओं को बदलने या बदलने की स्वतंत्रता होती है। यह देखते हुए कि उत्पाद-उन्मुख टीम के लिए निवेश की भूख को क्यों, कैसे और कब समायोजित करना है, इसके बारे में बाद में उठने का सवाल है।

पाठ 5: कि हमारे फंडिंग मॉडल में किसी भी बदलाव के लिए सभी हितधारकों को एक साझा समझ रखने और सहयोग करने और खोज की यात्रा पर आने के लिए तैयार रहने की आवश्यकता है। यह इसलिए भी संभव हुआ है क्योंकि हमने बिना सबूत के राय रखने के बजाय अपने प्रयोगों में अनुभवजन्य तथ्यों पर ध्यान केंद्रित किया। हमें यह कहते हुए खुशी हो रही है कि यह सहयोग प्रगति की कुंजी रहा है।

पारदर्शिता और विश्वास के लिए मानदंड

इस प्रयोग का मुख्य परिणाम प्रथाओं के एक सेट को परिभाषित करना था जो उत्पाद टीमों द्वारा अच्छे आत्म-अनुशासन और पारदर्शिता को प्रदर्शित करता है। इन मानदंडों का उद्देश्य उन सभी चीजों को परिभाषित करना नहीं था जिन्हें अच्छा अभ्यास माना जा सकता है। इसके बजाय, उन्हें विशेष रूप से शासन कार्यों को इस बात से सहमत करने के लिए डिज़ाइन किया गया था कि इन प्रथाओं के साथ टीमों को हल्के वजन वाले वित्त पोषण शासन के साथ भरोसा किया जा सकता है।

और टीमों के लिए इसमें क्या है? सीधे शब्दों में कहें तो टीमों को अब निवेश समिति को अपने त्रैमासिक अद्यतन के हिस्से के रूप में फंडिंग ड्रॉडाउन का अनुरोध करने की आवश्यकता नहीं होगी। कागजी कार्रवाई के मामले में यह परिवर्तन मामूली था, हालांकि 'जवाबदेह स्वतंत्रता' के हमारे सिद्धांत के लिए बड़ी प्रगति और हमारी पहली टीम, एवरीडे बैंकिंग द्वारा उत्सव का कारण।

उत्पाद-उन्मुख टीमों के लिए पूरे 2021 में उपयोग किए गए मानदंड यहां दिए गए हैं ताकि वे उस विश्वास को अर्जित करने के लिए आवश्यक आत्म-अनुशासन का प्रदर्शन कर सकें जिसके वे हकदार हैं।

रिसोर्सिंग रणनीति: टीम संसाधन शीट (.xls निश्चित रूप से) यह दर्शाएगी कि टीमों को छोटी टीम के रूप में परिभाषित किया गया है जिसमें स्थिर टीम के सदस्य होते हैं, न कि कई 'प्रोजेक्ट्स' में अल्पकालिक या अंशकालिक आवंटन के बजाय।

वित्तीय नियंत्रण: टीम के लिए मासिक वित्तीय पूर्वानुमान और वास्तविक लागत त्रुटिपूर्ण होने के एक संकीर्ण अंतर के साथ विश्वसनीय होगी। यह स्वाभाविक रूप से तब होता है जब टीम संरचना वास्तव में उनकी संसाधन रणनीति के अनुसार स्थिर होती है।

रणनीतिक संरेखण और पारदर्शिता: त्रैमासिक योजना और महाकाव्यों और कहानियों के संदर्भ में उनके बैकलॉग के प्रबंधन के लिए ओकेआर के उपयोग में टीमें यथोचित रूप से परिपक्व होंगी। विशेष रूप से, हितधारक यह देखने में रुचि रखते थे कि उद्यम रणनीति तक पता लगाने की क्षमता दिखाने के लिए एपिक्स को ओकेआर और ओकेआर से बहु-वर्षीय परिणामों तक कैसे जोड़ा गया था। राष्ट्रव्यापी में हम इस ट्रेसबिलिटी को 'द गोल्डन थ्रेड' नाम देते हैं, जैसा कि निक ब्राउन ने अपने शानदार लेख में बताया है ।

मूल्य का पुनरावृत्त विमोचन: टीमों को नियमित रूप से उत्पादन में जारी किया जाएगा। इस आधार पर कि उत्पाद टीमों को क्षमता के भीतर प्राथमिकताओं को धुरी करने की स्वतंत्रता है, यह कोई अच्छा दिखावा नहीं है कि यह संभव है यदि इसे रिलीज़ होने में कई तिमाहियों का समय लगता है। वह सिर्फ वाटर-स्क्रम-फॉल होगा।

हमें इतनी दूर तक पहुंचाने के लिए इन लोगों के लिए कुदोस: डैन और कार्लो एवरीडे बैंकिंग में बेरहमी से पारदर्शी होने के लिए। वित्त से मैट और जेम्स जिन्होंने परिवर्तन के लिए तत्परता के साथ प्रयोग और साक्ष्य की सावधानीपूर्वक जांच की। रणनीति कार्यालय में नीतीश और हैरियट को चुनौती देने के लिए खड़े होने वाले प्रयोग से सबूतों को संप्रेषित करने में हमारी मदद करने के लिए। मेरे लीन पोर्टफोलियो टीम में जेन को तथ्यों को समेटने और प्रस्तुत करने के लिए पूरी तरह से काम करने के लिए। सामरिक निवेश समिति में हर कोई विषय से जुड़ने और मॉडल को सीखने और विकसित करने के लिए जानबूझकर प्रयोग का उपयोग करने के दृष्टिकोण में खरीदारी करने के लिए।

आगे कहाँ?

बेशक अब हम दृष्टिकोण को 'पैमाना' बढ़ाना चाहते थे। श्रृंखला का अगला भाग 2021 तक प्रयोगों और सीखने के अगले दौर से संबंधित होगा। हमारे पास अभी भी इन सवालों के जवाब देने थे:

• अगर मैं सिर्फ टीम की क्षमता को निधि देता हूं, तो मुझे अपने पैसे के लिए क्या मिल रहा है?
• रणनीतिक जरूरतों को पूरा करने के लिए उत्पाद टीम फंडिंग कैसे डायल अप या डाउन करती है?
• क्या होगा यदि हम अस्थायी रूप से क्षमता बढ़ाने के लिए किसी तृतीय पक्ष का उपयोग करने का निर्णय लेते हैं?
• गैर-संसाधन लागतों के बारे में क्या?